在就我們的證人提出的一些問題，特別是與商業慣例有關的問題進行詢問時，Micromania 的管理層只想回答有關減少其商店數量和禁令措施的問題。他們的回應已完整轉載。
47家商店和130名員工受到影響
非物質化的興起會決定傳統電子遊戲商店的命運嗎？ “近年來，數位化已成為消費者購買視訊遊戲的主要管道。目前 62% 的交易在網路上進行，2020 年比 2019 年成長 19%。» 這項觀察結果出現在 10 月發給 Micromania-Zing 員工的內部通訊的介紹中，Gamekult 能夠查閱該內部通訊。管理層繼續按以下方式進行庫存：“實體電子遊戲的銷售（在專門商店購買、大規模發行等）目前僅佔交易量的 38%。相較之下，2013 年的分佈情況則正好相反：實體軟體佔營業額的 60%，而電玩遊戲的非實體化銷售僅佔交易額的 39%。»
Micromania 這裡依賴休閒軟體發行商聯盟 2020 年的結果，但提供了一個稍微有導向性的解讀：事實上，如果完整實體遊戲的銷售額佔法國市場總交易額的份額佔交易額的 38%根據這份報告，完整的非物質化遊戲的銷售額為36%，其中還包括非物質化內容（DLC、DLC、微交易、訂閱、隨選服務，全部在遊戲機、PC 和行動裝置上）。市場總成交額達11.52億歐元，較上年增長9.5%。換句話說，隨著非物質化產品和服務的發展，蛋糕的規模不斷增大，但完整的非物質化遊戲的銷售並沒有像 Micromania 所暗示的那樣侵蝕物理份額。
我們的一些消息來源已向我們證實，某些旗艦非物質化產品確實損害了該品牌。 Fabien* 曾在一家大型購物中心的一家商店擔任多年助理經理，他給我們舉了一個重要的例子：“像《要塞英雄》這樣的遊戲已經危害了社會» 他分析道。 “人們開始購買 V-Bucks，這並不是短暫的現象。因此他們開始出售遊戲來購買數字遊戲。然後你就完蛋了。因為下一款大型遊戲即將推出，他們已經沒有什麼可以出售來購買它了。突然之間，他們真的沒有興趣來了。我可以告訴你，孩子們把一堆遊戲賣給了他們的父母或哥哥。這給我們帶來了二手遊戲的湧入，一開始是有利的，但不幸的是，這種刺激在那時就被削弱了，因為人們不再購買新遊戲，而是購買他們後來買不起的V-Bucks。因此，我們很快就發現最近使用的遊戲庫存急劇下降。由於這是 Micromania 賺取大量利潤的地方，它確實損害了該品牌。然後，由於人們沒有多餘的錢，他們就會去最便宜的地方，而這不是微狂熱。然後，它促使許多家庭在遊戲機上安裝了一種支付方式，但這通常是人們不採取的步驟，這阻礙了他們轉向數位消費。»
因此，為了確保在競爭日益激烈和無形的市場中獲得更好的繁榮機會，該品牌打算加速近年來進行的變革，特別是發展其產品多元化和全渠道戰略，包括標準化客戶跨所有渠道（在線和實體店）的體驗。但不僅如此：此外，我們公司必須合理化其門市基礎，以便能夠將投資集中在較小範圍的銷售點上，並更好地滿足客戶的期望。在這種背景下，Micromania 計劃明年關閉- 2022 年，編者註 -399 家商店中的 47 家，1,400 名員工中有 130 名被分配 (...)」。該項目是在該公司經歷了困難的 2021 年之後進行的，該公司的資產負債表顯示虧損超過 1100 萬歐元，而 2020 財年錄得的淨利潤為 370 萬歐元，仍呈綠色。營業額在四年內萎縮，從 2018 年的 6.36 億歐元減少到 2021 年的 3.68 億歐元。
排除使用強制離開的情況
因此，受此公告影響的該品牌的130名員工因此獲得了集體協議終止合同，即無任何經濟原因的自願離職制度。與工會組織簽訂了一項協議，我們可以諮詢該協議。 Micromania 重申其不希望強迫這些偏離：“為了調整其商店規模並實現設想的目標組織，Micromania 認為最好根據其 DNA、社會政策和公司內部現有的社會對話排除強制離職的情況。» 具體而言，離開公司的決定權屬於員工，如果他們願意的話，他們可以留在公司，如果他們被分配到的商店關閉，他們可以調到其他商店。
此時，我們不知道有多少員工積極響應了這項申請號召。無論如何，該公司希望以這種方式減少員工數量，從而在可能將一定數量的員工重新部署到重新分配地區後，能夠關閉上述 47 個銷售點，並指出“只有在有足夠數量的志工的情況下，計劃中的商店關閉才能實施」。因此，目前不存在因經濟原因解僱的問題。集體約定終止協議規定公司“承諾在本協議有效期內，即 2022 年 6 月 30 日之前，不會因經濟原因解僱。»
在此日期之後，如果申請徵集未取得預期成功，Micromania-Zing 這次是否會考慮實施就業保護計劃，即經濟解僱？當被問及這個問題時，該公司只是重申了不採取裁員計劃的願望：「該協議受到所有相關員工的好評，因此允許公司調整其商店網絡，而不必採取強制離職的方式。»
對市場發展的回應
這個關閉項目是否顯示該公司因經濟狀況而衰弱，其策略決策並未取得預期的成功？健康危機顯然已經存在。與各個領域的許多品牌一樣，Micromania-Zing 也遭受了連續的限制及其對其活動造成的影響。為了彌補門市關閉的影響，該品牌在此期間將重點放在線上銷售網站上。
因此，在 2020 年 4 月的一封內部電子郵件中，管理層提到了其組織中的這一必要變革，並詳細介紹了為此實施的措施：“庫存從某些商店轉移到網站(...)（超過1,500 個遊戲機和近3,000 個遊戲！），得益於網絡銷售團隊和我們的物流、適應的所有努力，Micromania.fr 網站的性能最大化感謝我們的 IT 團隊，我們的 IT 系統能夠支援更多的出貨量 (...)» 但這可能還不夠。正如 Micromania-Zing 總經理 Laurent Bouchard 在 2020 年 6 月的另一封內部電子郵件中提到的那樣，健康危機確實會對公司遇到的困難產生乘數效應：“然而，自商店重新開業以來取得的良好業績不應使我們脫離我們已經面臨的經濟現實，而新冠危機顯然只會加劇這一現實。»，他回憶道。
對於前區域經理 Bertrand* 來說，他在工作多年後最近離開了公司，“這個關閉專案不應被分析為 Micromania 的失敗」。他告訴我們，最重要的是，這將是一個必要的收縮，因為市場近年來發生了巨大變化，當然數位購買的份額越來越大，而且亞馬遜和大眾分銷也為自己開闢了重要的地位： “然而，自 Wii 時代以來，Micromania 開設了許多商店，然後 GAME 關閉，隨後 Micromania 又開設了 44 家商店。我們所處的時代，有許多 Micromania 商店，機會主義的開設和收購——從這個詞的良好意義上說——考慮到分銷市場的發展，該品牌發現自己擁有太多的商店。» 他繼續說：「這是不可避免的。我自己也關閉了商店，而且它們通常是位於死氣沉沉的購物中心的商店。最徹底的憂鬱症。我特別記得有個購物中心，每次去那裡，好心情都沒有了，很煎熬。因此，策略性關閉一直存在。»。
根據 Bertrand* 的說法，Micromania 在我們能夠查閱的內部溝通中所做的診斷因此與市場現實相符。市場表現良好 - 包括實體銷售，根據最新的 GSD 面板顯示，2021 年銷售價值僅比前一年下降了 7 個百分點，2020 年是不平凡的一年。但參與者越來越多，消費模式也發生了變化，Micromania-Zing 長期以來一直試圖預測這一點。第一批衍生產品於2012 年至2013 年間上市，隨後Micromania 與Zing（也屬於GameStop 旗下專門從事此類產品的子公司）於2017 年合併，這些都已經朝著營業額整合的方向發展，並已證明成為獲利策略：“Zing 在澳洲表現得非常好。這是 EB 遊戲- GameStop 的另一家子公司，編者註 -誰推出了這個，並且很受歡迎。因此，Gamestop 小組決定推廣這一點。在 Micromania 成立之初，它並不是產品的重要組成部分，但它的目的是從一開始就進行開發：這不是一個小測試，必須逐步完成»，伯特蘭*指出。
鑑於分銷市場的發展，該品牌發現自己的商店太多了。
Bertrand*，品牌前區域經理。
除了使品牌活動多樣化之外，衍生產品還具有其他優勢：盈利能力和銷售區域優化：”我在商店裡注意到的是，我們的貨架上本來可以填充某些不再相關的媒體。»，伯特蘭*回憶道。 “結果，衍生產品帶來了額外的東西，並且沒有損害其他產品。它帶來了新的客戶群，他們也可以發現 Micromania 的另一面。然後直接利潤顯然比傳統視頻遊戲更有趣。» 不幸的是，當被問到最後這句話時，Bertrand* 無法給我們帶來啟發，原因很充分：管理層沒有向區域經理傳達此類信息，區域經理只從他那裡收到了要實現的營業額目標。
戰利品、服務和訂閱
但是飛行員正如公司員工所說，“不要包辦一切”，Micromania-Zing 已採用其他類型的產品來維持營業額：服務。 “如果沒有這些服務，下降幅度會更大，商店就會關閉、裁員等。»，三年前離開公司的前商店經理 Mathias* 分析道。人口保護部門最近特別指出的正是其中一些服務的營銷，我們在此轉載該部門的新聞稿，描述了針對該公司的行政禁令措施。
這些服務具有不同的性質。首先，正如新聞稿中提到的，控制台的「保固延期」。購買機器時多付 45 歐元，客戶即可享受額外的兩年保修，但這並不是製造商的延期，正如其名稱所暗示的那樣。馬蒂亞斯*向我們解釋道：“我一直反對這一點，但從未贏得官司：您的延長保固只能使用一次。而根據法律，不應限制使用。由於這項服務被錯誤地描述為製造商保固的延伸，因此您不應該將其限制為一次性使用。»
一個只能起作用一次的保證，在出現問題時就像小丑？另一位前商店經理 Bastien* 解釋了它的運作方式：“這是一種新的交換：客戶對新控制台當時的價值有信用，該信用是從新控制台中扣除的。因此，這是我們轉售擔保的機會！既然我們說過：“我們不是要向你解釋一下，這仍然是值得的嗎？”如果客戶願意，只需進行一點計算機操作，我們就可以在同一筆交易中收回並轉售控制台並提供擔保。我認為這樣做是完全被禁止的。我們這樣做是因為它使我們能夠獲得比您銷售的遊戲機數量更多的保證。所以，我們喜歡 SPB 保證交換，因為我們有系統地在背後提供了新的保證。»
SPB 是 Micromania 用來行銷此保險的服務提供者（實際上是保險經紀人）。正如人口局的新聞稿所指出的那樣，到目前為止，客戶並不總是能夠充分了解情況。前推銷員 Dylan* 向我們解釋說，缺乏資訊可能會對客戶不利：「SPB 是一家保險經紀人。因此，他們可以找到避免使用保險的任何東西都是好的（...）事實是，它是一家外部公司，在沒有說明的情況下管理保險，而它完全有興趣不更換控制台，如果你知道這一點事先，它可能會勸阻你。»
為了避免給顧客帶來任何不愉快的意外，有些人，例如 Fabien*，仍然帶頭展示大量的教學方法：“我們確切地知道服務提供者的內容- SPB、NDLR -想聽。因此，我們向客戶製作了一份印刷版的提醒，其中包含該說的話和不該說的話，以確保他們的保固有效。因此，在這些條件下，它運作良好，最重要的是，我們在客戶與 SPB 的程序期間為客戶提供支持，並且我們在銷售時解釋瞭如果發生交換將如何發生。 » 在 Mathias* 的店裡，顧客缺乏資訊更多是因為時間不夠，而不是想要隱瞞：「想像一下，當你在商店工作時，如果你在排隊，或者你在貨架上，那是聖誕節，你不能花時間和每個顧客一起向他們解釋這是第三方的訂閱——一方保險公司，即使是我們作為他們的聯絡人。»
小技巧和大目標
Bastien* 向我們談論的營運之所以如此受歡迎，是因為每家商店都根據要實現的目標進行評估，特別是在此類服務的營銷方面。 “, 微狂熱有責任»，馬蒂亞斯*解釋。 “曾經有一段時間，我們在法國獨自一人，因為一切都很順利。法國分行是整個歐洲大陸引進最多的分行。特別是自從我們 Micromania France 的前執行長成為 Gamestop Europe 的執行長以來。所以他說得對：他的目標是在其他歐洲子公司複製法國的成功。但當他因健康問題離開時，我們感受到了不同。» 不同之處在於，目標更加雄心勃勃，團隊壓力也越來越大，正如當時經歷過延長保固和其他服務的 Fabien* 向我們解釋的那樣：“在 2007 年之前——或多或少——除了營業額之外，你沒有任何指標。你還在老式的電子遊戲商店。然後是 2007 年或 2008 年的保固期延長。當我離開時，如果你低於 60% 或 65%，那你就很糟糕。這是異常的。»。
迪倫*很晚才進入公司，曾在八家不同的商店工作過，他一直有相當高的目標，根據網絡商店的平均水平制定：“在我分配到的所有商店中，我們都有相同的配額：遊戲機保固延期附加率 60%，保固期 30%“堅不可摧的遊戲”，50% 配件保證。不同地區官員面臨的壓力也不同。但這是可以理解的，因為它是 Micromania 最大的收入來源之一，並且有機會」。而這些著名的目標，最好遵守它們，否則會受到譴責：“顯然，如果您想避免區域經理每天都在您的商店並承受壓力，您必須適應模式»，Mathias* 向我們指出。 “由於統計數據一直在下降，當你處於紅色狀態時，它會傷害你的核心（原文如此）。當你參加區域會議時，你一路領先，因為你的商店不像其他商店那樣處於綠色區域，遠遠落後於你，你會更多地站在同事的背上，而他們是生活不太好… …總有一天會到來。»
即將到來的正是銷售點內這些謹慎的舉措，以提高統計數據，並涉及所有銷售的服務：當然是延長保固期，還有「堅不可摧的遊戲」保險；損壞或破損的遊戲需要額外支付一到三歐元的費用，具體取決於價格。不要忘記其他服務，例如動漫串流平台的訂閱氨氮，雜誌上的其他人遊戲線人- 由 GameStop 購買 - 甚至預付卡以利用該公司的線上課程遊戲學校，一個針對某些流行遊戲進步的輔導計劃，與學校遊戲校園網絡合作設立，但後來被放棄。這些目標被添加到營業額或預訂數量的目標中，正如擔任商店經理四年的 Albin* 向我們解釋的那樣：“我們談論的是一個傳統的品牌，它的傳統是為你的叔叔阿姨預訂遊戲，即使只是為了填補你的預訂配額。當你推出當下的新遊戲時，突然你的商店變成了巴黎市政廳，死者開始投票。»。
讓我們以由 Micromania-Zing 直接銷售的「堅不可摧的遊戲」保險為例。正如馬蒂亞斯*向我們解釋的那樣，這項服務對某些家庭非常有用：“我曾經看過一位父親帶著一疊二十二個遊戲回到商店，這些遊戲都被刮傷了，因為他的孩子帶著這些遊戲去溜冰了。我可以告訴你，他一直接受「不可思議的遊戲」的保證。» 然而，並非所有顧客都有滑冰嬰兒，商店的目標是達到 30% 的附著率，也就是說十分之三的遊戲必須有這種防破損保證。要達到這樣的水平並不總是那麼容易。至少按照管理階層預期的規律：「事實上，目標並不總是不切實際的。 30% 保證 Incredible Games 可以做到，甚至無需對客戶撒謊。一些商店正在到達那裡。當我們告訴他們這些目標不一定總是可以實現時，我們就被告知了這一點»，迪倫*回憶道。
阿爾賓*還指出，他沒有考慮到他的商店所處的環境與其他商店的關係，甚至與他自己的歷史的關係：“當指標不好時，我們每天都會收到好幾次電子郵件。無論你如何向他們解釋原因，都改變不了任何事。例如，收入目標通常是相對於前一年制定的。所以，想像一下，那一年你可以指望一次大型郊遊，但你卻一無所有，你無法戰鬥。但他們仍然讓你面對這一點。» 他繼續說：「令我惱怒且真正令人沮喪的是，沒有人向我解釋這些目標的原因。我並不比其他人更愚蠢，我知道公司是如何運作的，所以我要求老闆給我租金、薪水、要實現的營業額等數據。這些資訊從來都不想提供給我。因此，我們為您提供目標，但不告訴您為什麼必須實現這些目標。»
你有一千零一種方法來誇大你的數字和統計數據。當你宣布價格並且人們很高興時……他們很高興，僅此而已。
馬蒂亞斯*，前商店經理。
正如 Bastien* 向我們解釋的那樣，正式要求銷售人員透過實踐良好的銷售技巧來滿足這些要求：「我們學到的真正的銷售技巧是汽車推銷員向您推銷腳墊或可選維護套件的技巧。也就是說，以或多或少肯定的方式提出事物：「我們應該保護磁碟嗎？這樣，如果你遇到了最輕微的問題，你可以回來，我們會給你另一個問題。一時衝動，快速說出這句話，通常會讓客戶答應。所以你已經有了這種方法來獲得結果而無需作弊。» 但當商店需要一點提升時，可以使用其他不太可接受的方法。
Albin* 參加了該品牌的審核部門，因此經常前往自己以外的商店，他記得自己曾觀察過這一情況：“我看到小商店的經理們驚慌失措，開始做一些大而愚蠢的事情，從法律上講，這些事情會讓他們搞砸，例如，所有這些都是為了達到延長保固的門檻。」。我們到底在說什麼？ “為了總是做得更多，你會找到方案»，Mathias* 回答了我們。 “當有人來回購十五款遊戲時，你就包括了保證不可思議的遊戲裡面。你有一千零一種方法來誇大你的數字和統計數據。當你宣布價格並且人們很高興時……他們很高興，僅此而已。»
巴斯蒂安*向我們更準確地解釋了他是如何進行的：“例如，有人來到收銀台詢問您是否有某種遊戲，您查看資料庫，發現您可以花 14.99 歐元購買該遊戲，除非您回答：「是的，15.99 即可購買」。在那裡，您可以透過在攜帶之前刪除顯示的價格來從您的儲備或垃圾箱中收集它。 （...）但你還有更多法律禁止的欺騙行為，例如二手垃圾箱裡的Boost遊戲，也就是說遊戲的價格直接不是垃圾箱裡的正確遊戲。或在垃圾箱正面用+1 或+3 歐元很好地突出顯示的遊戲，位於尚未添加的其他副本的前面。當你想要乾淨時，你可以在封面上註明。但現實中，常常會出現這樣的情況。»
在我們的訪談中，巴斯蒂安*列舉了很多這樣的例子。這些旨在提高銷售點統計數據並躋身網路最佳商店行列的做法有時複雜得讓你無言以對。另一個例子就是一個完美的說明：「在那裡，我們進入了金匠鋪。假設客戶透過使用延長保固期可以獲得 300 歐元。就其本身而言，他可以將它們花在任何他想要的地方。但顯然我們不會告訴他這一點。我們只是告訴他這是一個新的控制台交換。然而，有時您還會進行促銷活動，例如除了購買的遊戲機之外還提供控制器和/或遊戲。因此，如果當人們來交換時正在進行這種類型的操作 - 請小心，稍等 - 我們通過執行此促銷操作進行了交換，除了我們只贈送了控制台並保留了控制器或附帶遊戲。這些遊戲或這個控制器是新產品，但作為新產品無法銷售，我們透過虛假客戶卡將它們買回，從而將它們重新引入我們的二手庫存中。因此，這為這個虛假客戶產生了信用，並且在這種人為信用的基礎上，我們出售了遊戲學校或 Game Informer 訂閱的代碼，這使我們能夠提高所有這些方面的統計數據。更重要的是，它是從二手庫存中以全新狀態返還給我們的！因此，很容易以二手價轉售新控制器，包括保固或帶有「堅不可摧的遊戲」保險的遊戲，告訴客戶：「您以二手價購買了新控制器，並且也有更好的保證，很棒的交易，對吧” ？”»
Bastien* 也告訴我們，這種做法是他的發明的一個發現，以滿足他的區域經理制定的商業要求。他還允許我們查閱後者向他所在地區的商店發送的一封不滿電子郵件：“您所在的區域在服務方面幾乎完全是紅色的。某些商店對某些商品的價格不可接受。預計週末會有很大反應”，他們被問到。但他負責的店卻名列前茅：「這就是我們如何透過這種技巧進入網路中最好的商店»，他告訴我們。 “我認為如果微狂熱賣家讀了你的文章，他們會產生幻覺並對自己說“啊，他們就是這樣登上巔峰的？”也許微觀狂甚至會學到他們沒有懷疑過的東西。»。
就 Fabien* 而言，他開發了一種更有利於客戶而不是品牌的方法：“我們已經制定了一項技術來應對作弊行為的增加和這種不合理的衝動。但我們不想欺騙客戶，因為我們主要有固定客戶：媽媽、爸爸、我們看著長大的孩子。所以我們設立了一個賄賂基金。指示是該基金的目的是誇大統計數據，而不是一路賺一點錢。例如，當我們購買了一款我們知道白天會轉售的遊戲時，我們從收銀機中取出了錢- 官方，編者註 -假設 35 歐元買回來，但不存入庫存；然後我們轉售它，比如說 59 歐元；我們把這24歐元的利潤放在一個小盒子裡，讓我們白天可以向客戶提供7、8倍的「堅不可摧的遊戲」保證。結果，他們什麼也沒支付，而Micromania卻在不知情的情況下從其保證金中支付了費用。」。但即使有了這些提示，Fabien* 向我們承認，可能很難遵循其他不那麼嚴格的銷售點：“它運作得很好，但我們沒有像某些人那樣有動作重播，我們在所有統計數據上都沒有 100%。»
言語和行動
我們的幾位消息人士認為，這種行賄基金制度相對常見。將服務或訂閱與產品相關聯的做法仍然在網路中的一定數量的商店中有效，而不僅僅是保固服務，正如 Bastien* 再次向我們解釋的那樣：“還有DNA，動漫串流服務。他們向我們索取這些東西的銷售報酬率“，他回憶道。 “所以我們發現自己在製作隱藏套餐：我們選擇了一個有點稀有、有點搶手的 Funko Pop，並根據 ADN 每月訂閱金額提高了價格- 6.99 歐元，編者註 -Funko Pop 的價格是 22 歐元，而不是您看到的 15 歐元。一直在寫：「包括 1 個月的 DNA 訂閱」。這是一個很好的技巧，我相信仍在進行中，特別是對於添加到雕像價格中的 Funko Pop 保護。»
每個人都知道。當你被當場抓住時，我們給了你一個耳光，但除此之外，當你取得良好的統計數據時，我們也祝賀你。
馬蒂亞斯*，前商店經理。
他繼續說：「這些小事完全違背了消費者的利益，卻朝著實現綠色目標的方向發展。如果你不這樣做，人們會問你為什麼不能這樣做而其他人可以。» 最後，Bastien* 也提到遊戲學校，這提供了有關流行遊戲的線上課程，並以不同的軟體包形式進行銷售，從而可以訪問或多或少重要的資源：“這遊戲學校與訂閱完全相同氨氮或者數字遊戲線民：我們把它們綁在一起，程式碼從未被啟動。我們能夠以完全透明的方式向其銷售產品的客戶常常感到失望，因為他們發現那裡的產品與 YouTube 上的產品完全相同。所以它不起作用，他們停止了，因為它已經腐爛了。但與任何服務的推出一樣，銷售壓力遊戲學校很堅強。 »
«如果你以一種愚蠢而卑鄙的方式激勵你的銷售人員，你顯然可以推動計劃»，當我們與前區域經理 Bertrand* 談論這些做法時，他做出了反應。 “對我來說，這與微狂熱沒有太大關係，而是因為我們與人為因素合作：如果你不合理地推動一個人，他們會採取一切手段 - 包括不良手段 - 來達到目標。 » 他繼續說：「我知道有些團隊或銷售人員厭倦了來自技能不佳的經理的巨大壓力。之後，它也可能來自不想被打擾並選擇簡單出路的賣家。但說實話，我認為這更多是來自於經理施加了愚蠢的壓力。也就是說，這實際上仍然是受到監控的，如果利率異常高，審計服務就會向我們發送警報。» 當被問及這個警報系統時，Fabien* 脾氣暴躁：“是的，他們有關於虐待行為的警報。然後呢？他們會看到那個人並說：「是的，放慢一點，因為它顯示了」。就是這樣。事實上，這是一種默默鼓勵、默默指責的行為，除非顧客抱怨。»
馬蒂亞斯*給了我們一個稍微更微妙的答案：“顯然，相反，這並不是微狂熱症強加給你的。他們的訊息是禁止這樣做。我有一位區域經理，他顯然沒有被現實所愚弄，但他沒有證據表明這種情況正在發生。但每個人都知道。當你被當場抓住時，我們給了你一個耳光，但除此之外，當你取得良好的統計數據時，我們也祝賀你。»
根據迪倫*的說法，如果管理層從未鼓勵這種做法，甚至經常在內部溝通中譴責這種做法，他就會譴責模棱兩可的言論，並舉了以下例子：玩家包，所有商店都提供了一個報價，這在他眼中樹立了一個壞榜樣：“這是一個看起來像這樣的包：PS4 + 控制器 + 您選擇的遊戲 + 訂閱 + 所有保證，分四期支付一定金額，每月顯示為 150 歐元。這樣你就可以告訴自己這件事很有趣。不同之處在於，購買金額超過 100 歐元的商品可以分四期付款，而且套餐價格不會有任何折扣。事實上，這只是為了大甩賣，讓統計數據最大化，並沒有任何促銷，儘管它的展示方式可能會讓你有其他的想法。» 在這個包中，品牌本身試圖包含目標很重要的優惠，例如訂閱雜誌遊戲線人，正如 Mathias* 向我們解釋的那樣：“其中，他們開始整合Game Informer的訂閱，因為集團買了這本雜誌，絕對有必要對其進行統計，因為它花了公司的錢。每年多花十五歐元。»
Fabien* 記得該優惠的誕生及其在網絡中所有銷售點的推廣：“這“打包你的玩家”是一位玩統計的商店經理發明的。他很年輕就加入了公司，並以統計數據為生。這個著名的“玩家包”，是他主動做出來的，而且是咬牙切齒地做的：他的想法是賣掉所有可能賣的東西，並分四次支付。當時他受到了一點打擊，因為不打破這個提議並不完全合法。而且，團購總是有點傾向。但是，嘿，管理層仍然受到它的啟發，為所有商店創建了 POS。從我的角度來看，這是一個有點不誠實的提議：您仍然購買服務包，其中一半是您不需要的。但仍然合法，因為他們在裡面寫的東西很小。»
但這不僅僅是玩家包誰樹立了壞榜樣。我們查閱了一位區域經理和他所在部門的商店經理之間的資訊交換，前者為後者提供了建議：“為了盡可能好地執行，這裡有一個小提示，已在網絡前 30 名的商店中得到證明：檢查顧客是否有 10 歐元優惠券，不要立即告訴他們並驗證銷售兌現後，告訴他您剛剛注意到他有一張代金券，並為他提供了轉換為另一種產品的機會。這顯著避免了客戶只在自己的遊戲中使用它的意外之財效應。» 主管人員的這種行為是否常見？不可能說。儘管伯特蘭*從未經歷過，但得知這一情況並不感到驚訝：“有一段時間——或許現在仍然如此——人們對目標的崇拜如此強烈，以至於我對有些管理者想要提高效率並不感到驚訝。但再次強調，Micromania 始終強調必須公平這一事實。»
安寧的代價
除了讓自己安心之外，實現這些目標是否能為品牌員工帶來經濟利益？如果我們相信我們的消息來源，或者至少相信相當微不足道的比例，那麼事實並非如此：“我們為所有這些事情設定了目標，但背後並沒有給我們真正的補償。»，對巴斯蒂安*表示遺憾。在迪倫*被分配的地區，情況似乎更令人羨慕一些，儘管根據他的說法，獲得獎金的條件產生了反常的效果：“我們根據業績最好的商店發放季度獎金。這是與該地區最好的商店進行比較的排名。所以你不僅要實現自己的目標，還必須比其他人更好。這會導致某種程度的不良性競爭。»。
Fabien 向我們更準確地解釋了季度獎金的運作方式：“事實上，賞金不只一項。首先，您有一個與新產品（不包括遊戲機）營業額掛鉤的指數。每個人都有權利享受這項權利，但比例很小。這筆金額的一半歸責任人所有。另一半則由其他商店員工分享。然後你就得到了季度獎金：它是過去三個月的總和，以最大 0.6 的指標進行加權。這筆獎金發放給那些達到目標並且處於獲利狀態的商店。至於前三個的獎金故事，經理人為 100 歐元，賣家為 50 歐元 - 最近略有增加 - 並且根據某些關鍵指標進行索引，例如訂閱銷售。»
所以你不僅要實現自己的目標，還必須比其他人更好。這會導致某種程度的不良性競爭。
Dylan*，品牌前推銷員。
據我們的目擊者稱，團隊面臨的商業壓力迫使他們產生某種矛盾。一方面，該管道會推廣類似的優惠玩家包包括將服務塞進一個包中，不做任何促銷，以最大限度地提高統計數據，同時禁止其商店主動這樣做。另一方面，它希望這些商店能夠實現有時難以實現的目標。這並非沒有問題。對於馬蒂亞斯*來說，“Micromania 也擔心其員工。你嘗試透過做正確的事情來玩遊戲，然後當你看到其他商店因為作弊而領先於其他商店時，你和你的人得到的更少...» 他詳細闡述：「當我說微狂熱症也關心員工時，是因為如果你有一個共同的陣線，同意告訴管理層，在某些事情上不可能表現出色，比如延長保固期，因為客戶厭倦了總是付費，也許他們會下調了目標。但正如有些人毫無顧忌——不幸的是，這就是社會的形象——你也會有一些很受歡迎的人，我們會要求你也這樣做。»
Fabien* 分享了一個觀察結果，多年來他發現平均目標不斷增加：「一開始，我們以 26% 的附著率獲得了《堅不可摧的遊戲》保證的第一名。然後突然之間，你又多了一家商店，在最新版《FIFA》發佈時，它出售 103 款遊戲和 98% 的附件！別把我們當白痴（原文如此）。很明顯，每個人都開始這麼做了，目標率上升到40%，然後是45%，甚至50%。»
對於前區域經理 Bertrand 來說，這種現像不應被高估：「顯然，如果最終有足夠多的人作弊，導致網路平均值出現偏差，那麼不作弊的人就會遇到困難。但是，根據我個人的經驗，我從未見過這些做法被廣泛應用。» 很難對我們的證人向我們報告的做法中的責任進行核算。但有一件事是肯定的：貝特朗向我們談到的這種數位崇拜，以及商店之間在商業生存背景下的競爭，似乎蘊藏著所有這些過度行為的根源。
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